Een legertje schoonmaakproducten, stofzuigers, veeg- en schrobmachines kijkt ons aan wanneer we Salubris betreden. Je kan er van de vloer eten. Zo hoort het ook voor een bedrijf dat van schoonmaakoplossingen zijn corebusiness heeft gemaakt. “Wij moeten het kraaknette voorbeeld geven”, lacht Anouk De Bruycker.

Sinds 2018 huist de familie De Bruycker-van Hoorenweder in dit nog steeds nieuw ogende pand. Met 6.500 vierkante meter is het ruim dubbel zo groot als de vorige vestiging in Beernem. En ondertussen zijn alle plekjes opnieuw ingenomen.
Salubris telt maar liefst 15.000 producten in portefeuille, waarvan 8.000 op stock. “Die stock moet wat naar beneden, we zijn geen Bol.com”, zegt Niki met een kwinkslag. “Maar sommige producten moet je nu eenmaal op voorraad houden omdat ze in een aanbesteding zitten. Ook indien de levertermijnen te lang zijn, houden we die artikels op stock.”

Oplossingen op maat

In 1980 startten de schoonouders van Christine, Sylvain De Bruycker en Maria van Lierop, in Oostkamp met een firma in schoonmaakproducten. Al twee keer verhuisde het bedrijf naar een groter pand: in 1982 naar Moerbrugge, in 1999 naar Beernem. “Tien jaar na mijn schoonouders kwam mijn man Filip in de zaak”, vertelt Christine van Hoorenweder, die hotelschool aan Spermalie en hotelmanagement in Brussel had gestudeerd en na drie jaar bij het schoonmaakbedrijf belandde. “Ik ging al gauw de baan op, bij de West-Vlaamse ziekenhuizen. Ik moest mijn vleugels kunnen uitslaan.”

In 2002 namen Filip De Bruycker en Christine Van Hoorenweder de zaak over. Salubris- Latijn voor hygiëne- evolueerde gestaag in omzet en personeel. Vandaag telt het 39 medewerkers en draait het een omzet van 17 miljoen euro. Het bedrijf groeide steeds op eigen kracht, zonder overnames of externe investeerders, met Filip als innovator.
“Mijn man heeft ook deze nieuwbouw vormgegeven. Nu houdt hij zich bezig met de logistiek en hij is nog steeds op zoek naar innovaties. Zo is hij de trekker geweest om te starten met schoonmaakrobots”, vertelt Christine. “Als familiebedrijf moet je uitblinken en niet wachten tot de concurrentie je voor is met nieuwe innovaties.”

Het voorbije decennium evolueerde Salubris van een pure verkoper van producten naar een dienstverlener. Samen met de klanten –  ziekenhuizen, woonzorgcentra, educatieve- en overheidsinstellingen en dealers voor o.a. de horeca, tandartspraktijken,… – werken ze oplossingen op maat uit. “We leveren bewust aan bijvoorbeeld dealers die voeding leveren aan de horeca, zij nemen onze producten mee. Wij zijn hun logistiek platform voor schoonmaak.”

Oplossingsgericht meedenken met de klant is cruciaal. Drie cleaning consultants, waarvan twee voor machines, geven advies op maat en opleidingen. Niki: “Woonzorgcentra denken bijvoorbeeld dat ze een vloer moeten vernieuwen omdat de geur en vlekken van urine in hun ogen niet meer kan verwijderd worden. Dan komen we met een gespecialiseerde machine die voor de oplossing zorgt.”
Christine: “Ook in het voortraject van aanbestedingen moet je al kort op de bal spelen en die uitgebreide service durven geven.”
Anouk: “Als je die meerwaarde creëert en klanten en hun medewerkers laat nadenken hoe ze hun afval beter kunnen sorteren en recycleren via afvaleilanden, maak je het verschil. Wij willen echt meedenken met onze klanten.”

Daarnaast staat duurzaamheid met stip bovenaan de agenda. “In aanbestedingen proberen we daarin uit te blinken”, vertelt Niki. “Onlangs hebben we voor een grote overheidsopdracht een bestelwagen op CNG gekocht, binnenkort rijden we met onze eerste 100% elektrische wagen. We hebben een groendak waar we regenwater bufferen en hergebruiken, we investeerden in zonnepanelen en ‘runnen’ een bijenhotel op het bedrijfsterrein.
Cruciaal is dat ook onze leveranciers en klanten duurzaam denken. Zo maken we klanten bewust om hun bestellingen meer te groeperen zodat we minder frequent moeten leveren. We kiezen ook bewust voor leveranciers die investeren in ecologische verpakkingen. Onze Duitse leverancier Werner&Mertz uit Mainz is daar enorm mee bezig. 60% van de artikels die we bij hen afnemen beschikt over een ecolabel en 40% heeft al een cradle-to-cradle certificaat. Dit gaat niet enkel over de inhoud van de fles, maar ook over het volledig productieproces, waaronder de verpakking. In Duitsland werken ze met statiegeld voor plastic verpakkingen, hier staan we zo ver nog niet. Wij werken nu in een proefproject samen met een lokaal recyclagebedrijf dat gebruikte verpakkingen – die wij retour nemen bij onze klanten – opnieuw verwerkt tot granulaten; die gaan terug naar de fabriek die er opnieuw flessen van maakt. Zo is de cirkel rond.”

Dochters met voeten op de grond

Sinds augustus 2017 draait de oudste dochter Niki mee in de zaak. Samen met haar iets jongere zus Anouk groeide ze op tussen de schoonmaakdoekjes. Niki: “Ik deed eerst werkervaring op bij Jet Import, een distribiteur van premiumdranken zoals Redbull. Daar werd ik voor de leeuwen gegooid in contractonderhandelingen op de verkoopafdeling. Die ervaring komt me nu ongelooflijk van pas. Ik weet wat er wel en niet werkt.”

Anouk, de jongste dochter, deed eerst drie jaar ervaring op in de verzekeringssector. “Ik voelde wel dat dit niet helemaal mijn ding was. Toen ik bij Salubris aan de slag ging, was er net iemand weggevallen op de orderdienst. Ik nam die plaats in, door corona was het alle hens aan dek. In tegenstelling tot de verzekeringssector is deze job veel creatiever.”

“Elders eerst drie jaar ervaring opdoen was een voorwaarde voor wie in ons familiebedrijf wil stappen”, beklemtoont Christine Van Hoorenweder. “En ook bij ons moesten ze onderaan de ladder beginnen. Zo kweek je respect bij de andere werknemers, dat vinden we bijzonder belangrijk. Ze zijn meer collega’s dan ‘dochters van de baas’.”

En toch waren beide dochters voor hetzelfde geld nooit in het familiebedrijf gestapt. “We hebben allebei vaak gezegd dat we nooit in hun voetsporen zouden tevreden. We vonden dat ze veel te hard werkten”, lacht Niki.
“Dat klopt wel”, lacht Christine. “Ze waren ook bijna altijd op de firma aanwezig. Zo ontbeten we altijd samen op het bedrijf, nog voor de school begon.”
“En in de vakanties hielpen we het magazijn opkuisen, reden we rond met de veegmachine of klasseerden we facturen”, vult Anouk aan.

Samen poetsen met schoonmaakrobots

De grootste valkuil voor familiale ondernemers is volgens moeder en dochters dat de familie alle beslissingen neemt. Christine: “Vroeger namen mijn man en ik bijna alle beslissingen, maar op een gegeven moment bereik je een plafond. Door te investeren in een externe cfo en een operational manager, Filip Peeters, zijn we meer cijfermatig gaan kijken naar de volumes die we aankopen én naar de marges. Je weet meteen waar je een tandje moet bijsteken of waar je nutteloze kosten maakt.”

Op vlak van sociale media kan het bedrijf zich nog een stuk beter profileren, vinden ze. “Op Facebook bereiken we de poetsdames die met onze producten werken, maar niet de beslissingsnemers. We willen nog actiever connecteren via LinkedIn. We posten op dat platform wel al filmpjes over onze schoonmaakrobots en machines. Door dit medium hebben al een achttal ziekenhuizen ons gecontacteerd en een bezoek gekregen van ons . Onze stofzuig- en schrobzuigrobots zijn trouwens volledig autonoom. Ze poetsen automatisch, nemen de lift, laten zelf hun vuil water af, nemen zelf vers water, laden  autonoom op… Schoonmaak is een niet-aantrekkelijke, ondergewaardeerde job. Je vindt steeds minder mensen in de schoonmaak. Onze robots zijn co-bots, die een deel van de taken doen. Poetsdames die de hele week enkel stofzuigen, dat zal verdwijnen. Door te investeren in efficiënte robots, wordt de job van poetshulp aantrekkelijker.”

Stap voor stap groeien

In de toekomst zullen de beide dochters hopelijk de zaak en de aandelen overnemen, maar niets ligt al vast. Via Voka Oost-Vlaanderen volgen ze nu een traject rond familale overname. Niki: “Voorlopig zijn we nog gewoon werknemers, maar we hebben natuurlijk al een aantal taken overgenomen van onze ouders. Ik zie mezelf hier wel de rest van mijn leven werken. Mama heeft gelukkig al wat gas teruggenomen. Ze gaat nog mee naar beurzen en ziekenhuizen is nog steeds het pr-gezicht van het bedrijf. Mijn zus en ik zijn twee hevige karakters, soms kan het er luid aan toegaan en is een derde partij nodig om ons wat tot rust te brengen. Ik weet ondertussen dat mijn hart in de sales ligt en zie me doorgroeien tot sales manager op termijn. Maar voorlopig hebben we iemand die die job perfect doet. En Anouk is heel sterk in analytisch denken.”

Beide dochters willen nu vooral verder evolueren. Anouk: “We willen door onze ouders niet zomaar gekatapulteerd worden naar de top van dit bedrijf, we leren liever stap voor stap nieuwe zaken bij. Ze zeggen vaak dat de derde generatie het verknoeit, dat willen we niet op ons geweten hebben. Soms zien we in andere bedrijven dat de jongere generatie vanuit een egocentrische visie te snel de zaak wil overnemen.”

“Ook de markt verandert snel, met bijvoorbeeld ziekenhuizen die nu clusters geworden zijn”, besluit Christine. “Als je één aanbesteding verliest, ben je nu pakweg acht ziekenhuizen in één keer kwijt. Je voelt ook internationale concurrentie bij tenders, vanuit Nederland bijvoorbeeld. Wellicht gaan we in de nabije toekomst de industrie en de markt van de schoonmaakbedrijven nog meer bewerken. Uitdagingen bij de vleet, in ieder geval.”